习近平总书记强调指出，调查研究是谋事之基、成事之道。没有调查，就没有发言权，更没有决策权，要在全党大兴调查研究之风。“解剖麻雀”是毛主席对典型调查方法的形象比喻，麻雀虽小，五脏俱全，对于做强做优做大国有企业，推进高质量发展，具有重要的思想价值和现实意义。

精准“把脉”，以“火眼金睛”之力捕捉“麻雀”

使命呼唤担当，担当成就未来。工程板块作为环境公司的主营业务，有过曾经的辉煌。历经18年的发展，公司培养了一支成熟的环保工程设计和工程建设管理团队，在火电环保、新能源领域具有过硬的专业素质和管理经验。目前，公司具有环境专项甲级设计资质、电力工程施工总承包三级资质和风电乙级设计资质，累计实现工程业务收入近500亿元，承接光伏项目39个2226MW、风电39个2714MW；完成100多台次脱硫项目、150多台次脱硝项目、100多台次除尘项目及超低排放改造、40个水处理工程，以及呼图壁、泰国NPP5A、NPP9、PTG等一批电站总包项目，滨州五岛等环保项目与主体工程荣获中国电力优质工程奖。公司拥有各类注册工程师150人，工程板块从业人员600余人，所承接的建设项目在“抢电价”中均获得补贴，展现了集团科技类工程公司兜底保障作用。

机遇与挑战并存，困难与希望同在。随着集团公司“二次创业”发展提质、规模加速、产业转型，火电市场持续萎缩，基建项目大幅减少，高效脱硫改造已经完成，烟气治理、超低排放、煤场封闭、水岛风电总包等传统业务大幅锐减；技术型工程公司定位和缺乏资质的矛盾愈发突出，难以参与当前新能源工程的市场竞争；加之，核心技术和核心人员缺失，传统技术已经难以适应当下市场竞争和新产业需求；同时，市场化机制尚未有效建立，导致市场基础性工作薄弱、市场龙头作用不能有效发挥、市场人员主观能动性不足等，致使5个工程板块连年亏损，严重制约着公司高质量发展。

时代是出题人，我们是答卷人。主题教育以来，我们针对工程板块盈利能力不强、总分包结算严重滞后、款项回收困难等重难点问题，以“滚石上山、负重前行”的决心谋发展，以“时不我待、只争朝夕”的作风促发展，以“善始善终、善作善成”的精神抓发展，组织技经、环保、水务、科技等以工程总承包为主营业务的基层单位，盘点梳理了选择4个典型项目和4个法律纠纷案件典型案例。通过对四个工程的项目投标、合同签订、实施建造、工程结算、法律风险等过程“背书”，以“解剖麻雀”方式“揭短亮丑”，开展专题大调研、问题大起底、难题大攻坚，真正把情况摸清、把问题找准、把对策落细，为有的放矢、破解问题打下基础，以高质量调查研究推动高质量发展。

瞄准“病灶”，以“疱丁解牛”之法解剖“麻雀”

艰难困苦，玉汝于成。“解剖麻雀”是一种调研工作方法，是指通过典型剖析、以小见大、以点带面，从中找出事物的规律，我们运用联系、发展的观点，念好“经”，下好“棋”，找到破解制约工程建设发展的“秘诀”。

坚定“主心骨”，下足深功夫。我们坚持问题导向，以问题开路，带着问题学习、奔着问题调研、对着问题整改，聚焦制约工程建设发展的突出矛盾和主要问题、聚焦整改提升的措施办法，制定调研方案，选准“解剖”对象，采取书面搜集、座谈分析、会议研究，落实调研对象、内容、分发相关人员，析出原因，提出举措。

把握“主导权”，下足实功夫。我们坚持未雨绸缪，不能“说走就走”，不能走马观花、蜻蜓点水，采取“四不两直”，走出办公室、会议室，深入一线、深入项目、深入市场，眼睛向下，脚步向下，面对面、心贴心、实打实，用真情实感叩开员工心扉、倾听心声，发现真问题、真隐患、真难点，为掌握工程建设实情、科学施策奠定坚实基础。

唱响“主旋律”，下足细功夫。我们遵循兼听则明、偏信则暗的原则，运用联系的方法、矛盾的观点，全面分析问题，把握全貌，调查中不设“围栏”，不”一锅烩“，让分管领导谈工程难点，请项目经理讲管理症结、给一线职工说困难问题，防止报喜不报忧。

坚守“主阵地”，下足苦功夫。我们聚焦抓项目头重脚轻，重视开头、忽略过程，不抓优化设计、不抓成本控制，不讲规矩、不抓队伍，特别是工程中出现的管理漏洞、结算难题、法律纠纷等众多问题，运用矛盾的观点、联系的观点对于工程建设上的“病理”，透过现象把握本质和规律。

争当“主力军”，下足真功夫。我们坚持把深入研究找到“干货”贯穿调研全过程，调研前精心筹备、全面梳理，调研中多走访、多总结，调研后认真分析、系统提炼，从所见所闻中归纳问题，从项目招标到交付的整个“闭环”，查找问题、剖析原因、找到破解之策，达到对症下药、药到病除。

对准“施治”，以“中西合璧”之方会诊“麻雀”

问题是时代的声音。决定企业前途命运的，从来不是问题有多少，而是我们对待问题的态度、应对问题的办法、解决问题的决心，只有这样，我们才能做凝心聚魂，开辟可持续发展、高质量发展之路。

专业化设计能力不强，缺乏影响力，作用发挥难

设计优化是“龙头”。投标阶段设计人员现场踏勘不到位，对设计单位所提供的设计结果，无法有效辨别，缺乏管控手段；解剖的4个项目的设计均采用外包或者联合体方式，我方对整体方案设计及设计优化缺乏主导，拉高了成本；项目管理团队设计从业背景不足，不能有效履行项目设计审核，增加不合理费用。

精益化管理机制不全，缺乏凝聚力，监管约束难

精细管理是“龙身”。项目经理配备不规范，管理团队权责不清晰，项目考核激励不到位，材料物资的现场管理不规范，项目档案资料管理不精细，项目审计不及时，项目变更和签证手续一般滞后于实际施工时间，设备及主要材料采购管理不科学，工程转包不正规，执行概算管控力度不严格，结算不及时，引发法律诉讼风险。

市场化服务意识不浓，缺乏执行力，统筹协调难

服务意识是“龙脉”。重视项目承揽，轻视项目管理，只管工程如何干，不管工程如何算，单纯地强调方案和速度，强调工程进度，忽视工程质量，对工程建设中各个环节的方法和工艺重视不够，创新创效意识不强。加之，管控力量薄弱，服务意识不强，沟通协调不到位，品牌受到影响。

合规化体系建设不力，缺乏控制力，项目结算难

体系建设是“龙魂”。全员合同意识不强，一些项目管理人员对合同内容不熟悉、不掌握，对合同约定界定不清楚，对新增项未及时载入合同，对业主合同外委托约定不明确，造成后期结算困难，形成合同风险。

定准“药方”，以“妙手回春”之术拯救“麻雀”

功崇惟志、业广惟勤。结合当前正在开展的主题教育，公司上下同舟共济、形成共识，齐抓调查研究“后半篇文章”，坚决打赢这场“翻身仗”，真正把调研成果转化为解决问题、促进发展的实际行动。

内外结合，建强设计团队。按照“精干高效、一专多能”原则，打造一支设计经验丰富、优化能力突出的设计队伍，成为标准化、规范化设计力量。组建新能源设计院，在上半年获得新能源发电乙级设计资质基础上，加快构建新能源设计+EPC+服务业务，利用两年时间完成甲级资质升级，打造具有大唐品牌的业内一流综合性新能源设计院。

点面结合，建优管理团队。按照“全职能覆盖、全周期管理、全流程可控”原则，打造一支工程体系完整、过程控制力强的管理队伍，成为规范化、精细化管理力量。按照技术型工程公司定位，加快工程全过程管理体系建设，优化工程管理组织体系，调整内设处室 ，优化职能配置，实行工程大项目经理负责制，充分发挥技经中心在工程管理的全过程把关作用，力求把每个项目做到成本优、服务好、业主满意的精品工程。

建管结合，建精执行团队。按照“能打硬仗、作风可靠”原则，打造一支具有兜底保障能力、关键时刻顶得住的执行队伍，成为年轻化、专业化保障力量。在新一轮“抢装潮”和“保电价”工作中，保障中心、服务大局，激活上市公司功能，展现执行力强、兜底保障好“压舱石”作用。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。让我们更加紧密地围绕在以习近平同志为核心的党中央周围，踔厉奋发、勇毅前行，抓党建、举旗帜，抓队伍、强能力，抓市场、建机制，将环境公司打造成为“技术领先、产品卓越、产业协同、智慧高效”的一流综合能源环境治理服务商，为集团公司建设成为“中国最好、世界一流”能源供应商贡献环境力量！

来源：学习与思考31期 （2023年3）

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